Ikke overdriv når du danser med kunden!
Del II - ikke overdriv!

 

Når du har funnet rytmen i dansen der kunden har ført an så føles det godt. Det er lett å ville imponere litt selv og vise at man også kan ta føringen - men er det klokt?

CMP Batterier ønsket å bidra ved å vise at de ikke bare kunne tilfredsstille kravene fra kundene, men tilby noen fortreffeligheter selv også. Valget falt på standard leveringstider. Gjennom hardt arbeid, litt raffinering i produksjonen og litt lageroppbygging fikk de leveringstidene ned til:

"A" type batterier til 2 uker

"B" type batterier til 4 uker

"C" type batterier til 6-8 uker

Så hva er galt med det?

For det første, i batteri-bransjen er det ingen sammenheng mellom populariteten på en batteritype og kravet til leveringstid fra kunden. På et "en-manns meieribruk" (av det slaget som reiser rundt og betjener de små gårdsbrukene i England), der batteriet på melkeseparatoren ender sitt brukbare liv en kald januar morgen, blir man neppe imponert over å bli fortalt at: "Siden separatorbatteriet inneholder celler av C-typen, kan vi ikke hjelpe det med å betjene distriktet ditt igjen før i slutten av mars måned!."

For det andre, er det lett å gjøre livet vanskeligere enn nødvendig. Noen store kunder, som egentlig er istand til å gi deg mer varsel, holder igjen ordrene fordi du har fortalt dem at din standard leveringstid er 2 uker.

For det tredje, ved å skilte med leveringstider kan du risikere å miste kunder. Hvis den leveringstiden du oppgir ikke er det kunden ønsker seg, ja, så ringer han din konkurrent. 

Tenk deg om før du tar føringen!

Tenk over det. Opplyse om dine leveringstider er hva du tror du kan gjøre, men passer det med hva kundene ønsker? Du kan ha gjennomført mindre mirakler for å kunne skilte med kortere leveringstider - fordi du tror at det gjør deg mer konkurransedyktig. Det problematiske er at standard leveringstider forutsetter at kundene kommer med standardkrav - og det er ikke sant.

Derfor har CMP stilt spørsmålet den andre veien og fulgt med hvilke krav kundene virkelig har

m.h.t. levering. Ut fra dette fremkom en kravprofil som CMP vurderte - hvordan skulle de møte den. Den ble diskutert i detalj med store og sofistikerte kunder som Lansing. CMP overvåker alle leveringshenvendelser og noterer dem. Dersom du ringer og spør om standard leveringstider er svaret: "Hvilke krav har du m.h.p. leveringen?" Så møter CMP dem. Ikke bare viser det seg at de vanskelige leveringene kan oppfylles umiddelbart, men også de umulige, hvis det blir krevet!!

Tro det eller ei, sier fabrikksjef Glynn Woon, men dette gjør det lettere, ikke vanskeligere, for vår logistikk, produksjonsplanlegging og produksjonspersonale. Tidligere forsøkte salg og markedsføring hele tiden å presse alle standard leveringstider ned til den korteste. Nå gjør våre fleksible leveringstider planleggingen lettere, samtidig som alle kundene får det de trenger. Vår kravprofil viser at bare 5% av ordrene (ikke kundene) krever 24 timers levering, og de neste 70% ligger mellom 10 og 15 dager.

Flere utfordringer

Efter å ha utviklet denne fundamentale leveringsprofilen tok CMP fatt på problemet med lagermengden. Lageret hadde økt bl.a. fordi produktspekteret var utvidet og man hadde understøttet det gamle systemet med korte standard leveringstider. Selv om bedriften betegnet de 1200 celletypene de lagret som ferdigvarer, var det i virkeligheten et mellomlager som kunne ferdigstille 15000 batterivarianter.

CMP hadde alltid hatt et sentrallager ved fabrikken som forsynte UK og europeiske salgsdepoter. Sentrallageret ble styrt av produksjonsavdelingen, mens alle avgjørelser rundt distribusjonen ble tatt av salgsledelsen - som ganske enkelt beordret lagerpåfyll fra fabrikken. Dette forholdet ble satt under lupen. Logistikksjefen fikk ansvaret for styringen av ferdig produksjon. Han startet med Pareto, gjorde ABC-analyser og fant at 80/20 regelen fortsatt holdt!

Efter som analysen av behovstyper skred frem, kom også fakta på bordet - eksempelvis:

- Hva er et ferdiglager? - en salgsprognose.

- Hvorfor lagre "A" type batterier? - fordi de er lettere å prognosere.

- Hvis de er lettere å prognosere, hvorfor trenger vi da et lager?

Åpenbart kanskje, men svært viktig å forstå - når målet er å ta ned lageret samtidig som du ønsker å tilfredsstille alle kundenes behov.

Ved siden av dette fundamentale poenget fikk CMP også noen overraskende goder. Eksempelvis fant de at 20 av de mest populære celletypene tilfredsstilte hele 65% av det totale behovet i hver av salgsregionene i UK. Derfor lagerførte de nå bare disse 20 typene i regionene, og lot ett strategisk lager (i West Bromwich) forsyne resten av produktspekteret. Dette forenklet lageradministrasjonen kraftig i samtlige av regionene - så og si over natten.

Nøkkelen til suksess

Vi har sett hvordan CMP så på hovedfaktorer som påvirker leveringsservicen - fra en ny vinkel, og:

- nå studerer de kundens behov, ikke hva CMP kan få til.

- nå produserer de efter prognoser de populære typene, og lagerfører de mellompopulære og lite solgte typene.

Men det er en tredje faktor i dette bildet - det er personalet. CMP har i mange år vært ledet av salgsfolk - produksjon - og distribusjonspersonale har vært sett på som støttefunksjoner i bedriften. Det var derfor ikke vanskelig for disse kategoriene å forsone seg med at leveringsservice er en viktig del av bedriftens konkurranseevne. Men for at alt personale skulle delta like aktivt og understøtte hverandres oppgaver til bedriftens beste, gjennomførte ledelsen fire gjøremål:

1. Kundeservice ble alltid behandlet først på alle møter.

2. Alt personale fikk bonus når prosent av leveransene, sett mot bestillingene, ble oppfylt bedre enn 95%. Ved 100% fikk samtlige 5% av månedsgasjen - alt målt og betalt ut månedlig.

3. Alle ansatte gjennomgikk et "Kundefokus" kurs.

4. Kommunikasjonslinjene til de største kundene ble forkortet - disse planlegger nå direkte inn i kundeserviceavdelingen i fabrikken. Planlegger konfererer med planlegger - uten å gå gjennom innkjøp og salg. Det er hurtig og effektivt.

Konklusjoner

Hva har så bedriften oppnådd? De har anvendt elementer og teknikker av mange slag, gamle og nye - Pareto, ABC-analyser, TQM, JIT etc. etc. Når dagen er over og du danser med en kunde - er det alltid de som må få lov til å lede. Men du må alltid sørge for at de føler seg vel med deg - at opplevelsen er behagelig, slik at de ikke lett fristes til å skifte partnere i favør av en av dine konkurrenter.

Dette er hva CMP har forsøkt å gjøre - gjøre det lett for kunden å gjøre forretninger med dem.

Det eneste de trenger å bekymre seg om nå er hvilken melodi Lansing vil ha dem til å danse efter neste gang.