I dagens bedriftsklima ser vi en utrettelig jakt på de kortsiktige kostnadene – ut ifra en like kortsiktig resultatstrategi.

Problemet med denne type strategi er at man kutter kostnader som virker på kort sikt, men som vil gi bedriften problemer på litt lengre sikt og påføre bedriften større kostnader enn dem man kuttet. Eksempel på hvordan dette foregår så vi når ledelsen beordret kutt i varebeholdningene (Se mine 3 foregående artikler om " Forståelse av hvorfor vi har lager"). Det ble ris til egen rumpe for bedriften.

Forståelse av de forhold som påvirker en situasjon er viktig for å unngå at en kortsiktig "glede" blir en langsiktig ulempe.

I JIT-filosofien er eliminering av sløsing en hovedting. Det er derfor av største betydning at man forstår hva sløsing er, hva som påvirker den og hvilke grep som skal til for å kvitte seg med sløsingen.

Den korte versjonen av hva som er sløsing i en bedrift er: "Sløsing er alle elementer som bare øker kostnadene uten å øke verdien av produktet eller tjenesten."

Eksempelvis vil unødvendige beholdninger, utstyr eller personale ikke bare øke kostnadene, men de vil også være årsaken til at nye sløsingsområder oppstår. La oss se på et eksempel der ny sløsing oppstår.

Den verste kilden til sløsing er unødige beholdninger. Vi har altfor store lagerbeholdninger når vi må bygge lagerbygninger for å oppbevare det vi trenger til å gjennomføre driften. Det krever at vi må ta inn personale for å frakte varene til og fra lageret - og mest sannsynlig må vi kjøpe inn en del utstyr for at disse kan utføre jobben. Men lageret kreerer ytterligere nye sløsinger idet det trengs personale til å holde styr på lageret. Disse trenger datasystemer og sikkerhetsutstyr som må kjøpes inn. Men det stopper ikke her. Vedlikehold av bygninger, maskiner og utstyr må utføres. Noe gods vil bli skadet eller forringet under lagring, slik at personale trengs til utbedring av skader og klargjøring for uttak fra lager. Dette er igrunnen bare toppen av isfjellet, så den onde sirkel kan kreere ytterligere sløsing. Eksempelvis må alle disse personene lønnes, hvilket krever flere personer på lønningskontoret. Men i regnskapene fremstår disse kostnadene som investeringer og generelle driftskostnader av typen direkte og indirekte personalkostnader, avskrivninger og ledelseskostnader. Videre vil alle disse sløsingene få en økning om vi øker produksjonsvolumet - uten å tenke nytt.

Men situasjonen i de fleste bedrifter er at man allerede har lagt seg til all denne sløsingen som er nevnt i eksemplet. I tillegg kan nevnes at store beholdninger, lange seriestørrelser i produksjonen og tungvinte ordrebehandlingsrutiner ligger til grunn for den beskrevne situasjonen - og gir de driftsulempene som vi kan visualisere med den delen av isfjellet som er under vannet.

Ledelsen har mange angrepspunkter, men det krever kunnskap, innsikt og mot til å ta fatt i dem. Her er en liste hvor ledelsen trenger å ta noen modige avgjørelser:

• reduksjon i ledetidene
• reduksjon av sløsing
• reduksjon av arealet
• reduksjon i materialhåndtering
• omplassering av personale

Reduksjon i ledetider - utfordringer

• Fabrikken bør ha 24 timers drift per døgn og 7 dagers uke.
• Ledetiden bør uttrykkes i:
  - minutter
  - samme skift
  - neste dag (worst case)
• All rengjøring, opprydding, forhåndsinnstillinger og omstillinger bør være planlagt og drillet (kfr. SMED-metoden for omstillingsarbeid).
• Når en jobb er startet, bør materialflyten være synkronisert, slik at en eller to personer kan utføre den fra start til ferdigstilling.
• Reduser antall inspektører til null.
• Styr logistikkjeden fra kunden og ned til leverandør, med største presisjon.

Detaljerte planer trengs for å organisere en reduksjon i sløsing. Sløsing inkluderer, men er ikke begrenset til:

• Hjelpematerialer som vann, elektrisitet, varme, klimaanlegg osv.
• DVH - drifts- og vedlikeholdsmaterialer
• kontorrekvisita
• tapt tid
• papirarbeid
• materialhåndtering
• evalueringsrapporter for personer
• omarbeide
• skrap

En fabrikk blir ofte mer produktiv om den reorganiseres - slik at arealene blir mer gjennomtenkt mht. arealbehov.

• unngå unødvendig flytting
• unngå påbygging
• flytt utstyr og maskiner tettere sammen
• stable utstyr som ikke er i bruk
• legg til rette for arbeidssentre eller celler
• etabler nye målekriterier for produktivitet per kvadratmeter

- personer
- forsendelser
- fortjenester
- aktiva

Reduser materialhåndteringen - utfordringer

• reduser spaseravstander
• sett hjul under paller
• reduser/eliminer gaffeltrucker
• reduser antall kassebiler
• automatiser

Omplassering av personale - utfordringer

• krysstren personalet
• flytt personale til mer proaktive roller som produktivitetsteam
• øk støtteaktiviteter som:
  - innkjøp
  - vedlikehold av maskiner, utstyr og bygninger
  - kalibrering

Når disse utfordringene er unnagjort har bedriften startet en forbedringsprosess og kan sette nye mål.

Eliminer transaksjoner og produksjonsordreutsetting på gulvet

1. Utvikl en sunn hovedplan og hovedmontasjeplanprosess.
2. Anvend Kanban-signaler for rytmen i produksjonen.

Fullstendig gjennomgang og nytenking av finansielle forhold

1. Eliminer varer i arbeid regnskap.
2. Stans all rapportering av timer. Direkte produksjonsarbeidere er en fast kostnad.
3. Alt er faste kostnader.
4. Reduser kapitalbehovene, særlig innen data og programvare.
5. Månedsavslutningen fremlegges en eller to dager inn i måneden etter.

Eksempelvis:

• reduser kostnadene med 5% per år
• øk kvaliteten med 10% per år
• forbedre leveringshastigheten med 25% per år
• forbedre leverandør/kunde deltakelsen i utviklingen av produktene våre
• reduser utviklingstiden med 30% årlig
• finn og utvikl kvalitetsleverandører - bruk et formelt leverandørsertifiseringsprogram
• gjennomgå den totale leverandørkjeden - fra sluttkunde til underleverandør
• ta hensyn til nye globale økonomitrender.

Stopp mikromåling !

• eliminer formell sløsingsrapportering
• unngå innkjøpstidsforbruk per ordre
• unngå salg per person
• unngå lagerdekning uttrykt i timer
• unngå å samle og utgi rapporter som ingen leser/bruker.

Vi har en spennende tid foran oss og kravet til kunnskapsrik ledelse vil være avgjørende for bedriftens konkurranseevne.