Av: Oddvar Eikeri

Mange av oss kjenner Phil Crosby’s drøm om "null feil". Selv om det kan være umulig å nå dit, så er det en verdig målsetting - fordi et hvert fremskritt i den retningen gir betydelige forbedringer. Det samme lederskap og utholdenhet trengs for å etterstrebe "null prognoser".

Er prognoser nødvendige?
Sett i et JIT-perspektiv, vil prognoser komme i kategorien sløsing. Prognoser tillegger ingen verdi til produktet eller tjenesten, i kundens øyne, men bidrar sterkt til økte kostnader. Selv når dyktige medarbeidere investerer mye tid i å samle inn data, analysere trender og måle nøyaktighet - blir resultatene fremdeles unøyaktige. Videre blir mange viktige avgjørelser tatt basert på slike gjetninger - hvilket akkumulerer sløsingen. Prognoser genererer feil og, i likhet med andre prosesser med feil, må den angripes og elimineres. Vinningen er enorm og gir seg utslag i forbedret kundeservice, lavere kostnader og bedre kvalitet.

Uheldigvis behandles prognoser som om det er en nødvendig funksjon for å drive en produksjonsbedrift eller en distribusjonsforretning. Men har du noen gang hørt ledelsen skryte av hvor nøyaktige deres prognoser er? Nei, det er gjerne prognosene som er unnskyldningen når det går dårlig.

Det finnes imidlertid mye solid kunnskap som ledelsen kan bruke for å eliminere prognoser. De to mest effektive er:

- Styring av verdikjeden (supply chain) gjennom å erstatte uavhengige behov med avhengige behov

- korte ned verdikjeden ved å kutte ned ledetidene.

Behovskjeden.
Verdikjeden beskriver de mange ledd som forbinder leverandører, produsenter, distribusjon, grossister, utsalg og kunder. For å styre denne verdikjeden mer effektivt, trenger vi en like sterk binding som kalles "behovskjeden" (Demand Chain). Behovskjeden består av informasjon som flyter helt fra kunden til leverandøren - som kommuniserer når det er behov for produktene og materialene.

Det er kun to typer behov: uavhengige og avhengige. Ved uavhengige behov må leverandørene se bakover på historiske mønster m.h.t. kundeordre for å forutsi fremtidige behov. Dette er kalt prognosering. Ved avhengige behov, deler hvert nivå i verdikjeden sine behov med det neste underliggende nivået, slik som kundene utveksler fremtidige planer med sine leverandører - eller en produsent informerer om sine produktplaner til sine underleverandører. Avhengige behov blir kalkulert, ikke prognosert. Ved å ledde hvert nivå i verdikjeden vil avhengige behov frembringe bedre planlegging. Resultatene blir at materialer, arbeidskraft, utstyr, tekniske spesifikasjoner, plass, transport og penger kan synkroniseres, slik at det sikrer at flyten av produkter gjennom verdikjeden blir hurtig og økonomisk.

Når det gjelder prognoser, så vil det bli overflyttinger til avhengige behov - fordi dette reflekterer det virkelige behovet til kundene, og leverandørene kan reagere med større sikkerhet.

Ledding av verdikjeden.
Behovsberegningssystmet MRP har vist seg å være et supert verktøy for å planlegge avhengige behov. Med utgangspunkt i produktstrukturen identifiseres alle komponentene som inngår i produktene. Vi får en kjøreplan for hvordan de sammenstilles, hvilket avhengighetsforhold det er når komponentene skal monteres og tidsaspektene ved underleveranser. MRP bryter ned produktstrukturen og gir beordningssignaler for innkjøp, avrop og egen produksjon av deler.

Alternativet til MRP kalles ordrepunktsystem, hvilket betyr prognoser for hver eneste komponent. Ved å erstatte ordrepunktsystemet med MRP vil størstedelen av behovet for prognoser bortfalle for produksjonsbedriftene. På samme vis vil DRP - Distribution Resource Planning - ledde alle produkter innen varelagerne med sine respektive påfyllingskilder. Planlagte ordre ved disse distribusjonssentrene brytes ned og blir behov på et lavere nivå (tidligere ledd) i verdikjeden.

Kundene forstår stadig oftere hvilke fordeler, vinn/vinn situasjon, det blir når man deler informasjonen fra den interne planleggingen med sine leverandører. Det eliminerer leverandørens behov for å lage prognoser og gir ham sikre data som utgangspunkt for egen planlegging av ressurser og produksjon. Dette vil senke kostnadene og øke produktiviteten mot kundene og begge vil profittere.

Dagligvarebransjen anvender dette konseptet, under navnet ECR - Efficient Consumer Response - når informasjonen fra utsjekkingskassene (via strekkoding) omgjøres til påfyllingsbehov og sendes til distribusjonslagrene og produsentene. Når avhengige behov blir gjennomført slik, vil hele verdikjeden kunne eliminere behovet for prognoser.

Nedkutting av planleggingshorisonten.
Reduksjon i ledetidene er en like effektiv angrepsmåte for å kvitte seg med prognoser. For hver dag vi kutter ledetidene, vil vi eliminere en dag av planlegging inn i fremtiden. Ved konstant kutting av ledetidene vil det stadig bli mindre behov for å prognosere fremtiden, samtidig vil gjettingene bli mer nøyaktige etter hvert som tidshorisonten for prognoser blir kortere.

Kontinuerlige forbedringer, slik JIT-filosofien foreskriver, er den rette fremgangsmåten for å drastisk kutte ned ledetidene. Bedriftene kan anvende disse teknikkene for å øke hastigheten ved ordremottak, innkjøp, planlegging, produksjon, teknisk utvikling, fakturering, transport osv. Mens dette pågår vil kostnaden falle og kundeservicen forbedres.

Hva gjør vi nå?
Null prognoser vil neppe bli hverdagskost for det store antall bedrifter på lenge - dessverre. Men de bedriftene som starter jakten for å eliminere prognoser vil bli blant de mest konkurransedyktige.

- Omplanlegging. Prognosefeil slår ut i to retninger, noen gjetninger sa at behovet ble høyere enn det virkelig ble, mens andre kom i underkant av det virkelige behovet.

De fleste bedrifter reagerer bare på de prognoser der det virkelige behovet er større enn prognosen. Et godt planleggingssystem bør også reagere med avbestillinger når prognosen er for høy. Det vil lette gjennomføringen av leveransene også der man har et større behov enn antatt - ved at ressurser kan overføres dit.

- Planlegg kapasitet. Siden den langsiktige planleggingen er mest usikker, bør den gjøres akkumulert og ikke i detalj. Planlegg langsiktig kun for kapasitet, så, så sent som mulig bestemmer du hvor denne kapasiteten skal brukes - spesifiser hvilke individuelle jobber som må utføres.

- Krisekapasitet. Mange bedrifter er i et marked der de må reagere på siste minutters viktige endringer fra kundene sine. Istedenfor å se på disse som vonde avbrytelser, er det bedre å planlegge dem akkumulert og reservere kapasitet, slik at endringene kan behandles rutinemessig.

- Fleksibilitet. Krysstrening av operatører, layout av produksjonen, moduloppbygging av produktene og hurtige omstillinger gir alle stor fleksibilitet og raskere respons mot kunden - til lavere kost.

- Sikkerhetslager. Sikkerhetslager er som den "Troyanske hest", ser ut som en venn, men på innsiden er det en fiende. Intensjonene er de beste - å beskytte mot feil i prognosene og avbrytelser i leveransene. Dessverre øker kostnadene, og verre, skader troverdigheten når planene ber om materialer tidligere enn de virkelig trengs. Konsekvensen bør være at man minimaliserer sikkerhetslager og kun investerer på det mest fleksible stedet - vanligvis på råvarenivået i bedriften.

Nye tanker + holdningsendringer.
Å få til null-prognoser starter med å tenke nytt og oppføre seg annerledes. Særlig partnerskap mellom kunder og leverandører krever holdningsendringer for å få til utveksling av troverdige, betimelige og presise informasjoner. Den enkleste siden ved dette er bruken av Internett, EDT (Electronic Data Interchange) og MRP.

Den store utfordringen ligger i å etablere en bedriftskultur der man hjelper hverandre, respekterer hverandre og gjør langsiktige bindinger uten hjelp fra advokatstanden. Men insentivene skulle være på plass både på kostnadsiden og konkurransesiden.

De samme talentfulle personer som i dag forestår prognoseringen i bedriften burde være ansvarlige for aggressivt å redusere den. De bør arbeide med å styrke leddene i behovskjeden gjennom å skifte ut uavhengige behov med avhengige behov.

Istedenfor konstant å få kjeft for gale prognoser, vil de kunne få stor glede av å kunne bidra med kvalitetsinformasjon til alle de andre i bedriftens ledelse.