JIT-filosofien har skapt like store endringer hos servicebedrifter som i produksjonsbedrifter. Potensialet for forbedringer innen service er enorm - også fordi det er mange servicetjenester hos produksjonsbedrifter.

Typisk for servicetjenester er den personlige kontakten med kunden, men JIT-filosofien kan anvendes i alle varianter av servicetjenester. Del I omhandlet anvendelsen av de 7 JIT-temaene. Nå skal vi se på JIT-teknikkene. 

Hvordan passer JIT-teknikkene for serviceindustrien?

JIT-teknikkene

* organisering av forbedringsgrupper

* oppgradering av ryddigheten

* oppgradering av kvalitet

* avklar prosessflyten

* gjennomgå utstyr og prosedyrer

* jevn ut ordrebelastning

* eliminere unødvendige aktiviteter/gjøremål

* reorganisere den fysiske lay-outen

* introduser behovssug i planleggingen

* utvikle leverandørnettverk 

Organisering av forbedringsgrupper.

Forbedringsgrupper er selve motoren i JIT-filosofien, og opplæring i mellommenneskelig adferd, kreativitet og JIT-verktøy generelt glir rett inn også i servicenæringen.

Støtte for problemløsning, respekt for det enkelte mennesket og villigheten til å trekke på hverandres evner og arbeidskapasitet i en arbeidssituasjon er kanskje viktigere i servicenæringen hvor tjenesten mot kunden ikke kan vente.

Opplæring i tjenesten og nødvendig myndighet til å utøve ansvar i en situasjon kan være avgjørende for den service som kan ytes. SAS var på god vei da Jan Carlzon bemyndiget personalet til å tenke utfra hva som ville tilfredsstille kunden - og søke å oppfylle det.

Eksempelvis førte dette til at passasjeren på Arlanda, som hadde glemt sin billett på hotellet i Stockholm, fikk en duplikatbillett. Personalet sjekket med hotellet at billetten lå der han hadde sagt. Det hører med til historien at billetten ble kjørt til flyplassen i en SAS-limousine og levert kunden ombord på flyet. Dette hendte i 1982, i dag ville en søking i databasen ha eliminert både telefonen, limousinen og tiden i en tilsvarende situasjon. 

Oppgradering av ryddigheten.

Orden og ryddighet betyr at kun de ting som hører til på et arbeidsområde er der, på sin plass og klar til bruk. Personalet holder selv rent og orden på egen arbeidsplass (dessverre ikke lett å få gjennomslag for i Norge, men jeg har sett det bl.a. på Raufoss Automotive).

Vi ser at de bedrifter som holder ryddighet høyt som McDonald’s, Disneyworld og Jørgensen (norsk transportselskap som utmerker seg, ikke bare med sine rene transportbiler, men også i kvalitetsservice) har hatt fremgang også i sine servicetilbud. 

Oppgradering av kvalitet.

Kvalitetsprodukter og -tjenester er en funksjon av kvaliteten i de prosessene som produserer dem. Den eneste kosteffektive måten å forbedre kvaliteten på er å utvikle bedre prosessdugelighet. Prosesskvalitet betyr kvalitet fra starten - det garanterer at produktet/tjenesten blir korrekt fra starten og holder seg slik.

Vi ser at det å gjøre ting riktig første gang er ennå viktigere i de tjenesteytende næringene - der er det ikke så enkelt å omarbeide feilene. Kvalitet betyr ikke nødvendigvis at tjenesten er best - men at den utføres slik den er planlagt. Personlig synes jeg ikke om Mc Donalds mat, men du kan få den servert likt m.h.t. innhold, servering og atmosfære over hele verden. 

Avklar prosessflyten.

Prosessflyten i fabrikken dreier seg vanligvis om rutingen, arbeidssenterne og fleksibilitet omkring produktfremstillingen. I serviceindustrien kan prosessen involvere informasjon, materialer, mennesker (særlig kundene), ideer osv. Avklaring av flyten, basert på JIT-temaene, vil kunne forbedre prosessgjennomføringen dramatisk.

Det er mange eksempler på revolusjonerende prosessendringer. Federal Express endret flytmønsteret, fra at pakkene sendes direkte til bestemmelsesstedet til at de går via en sorteringsterminal (hub) for så å sendes derfra til bestemmelsesstedet. Dette revolusjonerte lufttransportindustrien. 

Gjennomgå utstyr og prosedyre.

Teknikken med å evaluere utstyret og prosedyrenes mulighet til å møte prosesskravene og jevnhet mot toleransegrensene hjelper en i å sette skalaen for kapasitet og bemanning. Omstilling fra en type service til en annen er sentral her. Prosedyrer for rutinevedlikehold kommer frem her og man oppdager at lettere utstyr gir raskere omstillinger, enklere drifts- og vedlikeholdsprosedyrer og dermed sikrere, forutsigbare tjenester.

Et sykehus reduserte omstillingstiden i operasjonsstuen - slik at den ble mer fleksibel for å gjennomføre et større spekter av operasjoner - uten at operasjonsstuens tilgjengelighet ble redusert. 

Jevn ut ordrebelastningen.

Fabrikkene tilstreber jevn belastning gjennom å synkronisere produksjonen etter behovene. De produserer litt av alt daglig istedenfor lange serier med tilsvarende oppbygging av lager. Rytmen i produksjonen ved arbeidssenterne tilpasses hastigheten på samlebåndet.

Servicebedriftene synkroniserer også produksjonen mot behovene. De har utviklet unike fremgangsmåter for å jevne ut etterspørselen - slik at kundene slipper å vente på tjenestene. De bruker reservasjonssystemene, bonus og insentiver for at folk skal bruke tjenesten over et bredere tidsrom. McDonald’s og andre tilbyr spesielle frokostmenyer. Mange har rabatter for at kundene skal komme når det er best plass osv. 

Eliminere unødvendige aktiviteter/gjøremål.

Verdianalyser og eliminering av aktiviteter som ikke tilfører tjenesten verdi i kundens øyne. Ordremottak er ofte et sted der det er mye å hente både m.h.t. tid og antall aktiviteter.

Et sykehus oppdaget eksempelvis at man ventet lenge på visse typer instrumenter under operasjoner. Det ble rettet på gjennom forskjellige sjekklister for instrumentbehov ved ulike operasjoner. 

Reorganisere den fysiske lay-outen.

Produksjonsbedrifter lager produksjonsceller som tillater stor fleksibilitet i antall personer - alt etter behovet for kapasitet. Disse kompakte cellene, som ikke bygger mellomlager, gir umiddelbar tilbakemelding om kvaliteten. Ulike operasjoner konsolideres ofte i en celle eller arbeidssenter som kan ses på som en mikrofabrikk inne i fabrikken.

De fleste servicebedrifter ligger langt etter på dette området - så her er det mye å hente. Det finnes imidlertid interessante eksempler også fra servicesektoren.

Noen sykehus har ordnet seg med arbeidssenter som både kan ta prøver, analysere prøver, ta røntgenbilder, gi injeksjoner, ja, gjøre fullstendige undersøkelser uten at pasienten trenger å sendes rundt til mange forskjellige avdelinger. Akuttmottak er et typisk arbeidssenter, der man p.g.a. tidsnød har funnet det naturlig å ha alt man trenger på ett sted - og ikke sende pasientene på rundtur i sykehuset. Ja, man kan tenke på et slikt arbeidssenter som et mikrosykehus inne i sykehuset, hvor man kan behandle et antall definerte behandlinger uten å måtte transportere pasientene utenfor arbeidsstasjonen. 

Introduser behovsug i planleggingen.

Sugsystemet ble observert av japanerne i de amerikanske supermarkedene midt i 50-årene. Varepåfyllingen i hyllene skjedde når kundene hadde forsynt seg av dem - og ikke etter en påfyllingsplan hvor man forhåndsbestemte påfyllingen. Dette sugsystemet trengte ingen komplisert planlegging - fordi lagerbeholdningen på hyllene var synlige og fordi påfyllingsprosessen var enkel. Japanerne tok konseptet med seg hjem til Japan og perfeksjonerte det for produksjon.

Det er naturlig for servicenæringen å tenke behovsug (kundedreven), men mange servicebedrifter separerer driften i "bakrom-" og "kundekontaktfasiliteter". En slik fremgangsmåte kompliserer driften ved å introdusere et koordineringsledd mellom bestilling og gjennomføring av servicen. 

Utvikle leverandørnettverk.

Leverandørnettverk, i JIT-sammenheng, refererer til samarbeidet mellom leverandører og kunder i et langtids vinn/vinn perspektiv. Disse forholdene, fri for de stadige avbruddene ved anbud og utvelgelse, tillater kundene og leverandørene å konsentrere seg om å bedre produktene, kvaliteten, prosessene og synkroniseringen i leveringene. Resultatene har man høstet gjennom bedre kvalitet, eliminering av mottaksinspeksjon, minimale lagerbindinger, lavere kostnader for kundene og høyere marginer for leverandørene.

Servicenæringen har ikke lagt særlig vekt på leverandørnettverk for materialer fordi deres kostnader oftest er tyngst på personalsiden. Men leverandørnettverk for tjenester finner vi stadig oftere der innsalg av tjenester krever midlertidig personaløkning. Særlig utbredt er dette i restaurantnæringen, byggebransjen og drosjenæringen. 

Konklusjon.

Dersom vi tenker på service som et organisert system med produksjonsprosesser, kan vi ta i bruk JIT-filosofien og snu opp ned på mange av de vanlige, aksepterte driftsmønstrene innen servicenæringen og høste tilsvarende gevinster. Resultatene vil være jevnere service med høyere kvalitet og verdi, produsert med større produktivitet.