Ledetidene - slik temmer vi dem. Del 2.

Vi har utredet de fem toneangivende LT i bedriften. Å kutte dem ned vil kunne gi bedriften både besparelser og økt konkurransekraft.

Redusering av ledetidene (LT)

1. Planleggings LT. Det første vi bør gjøre er å identifisere den totale akkumulerte LT som ligger i databasen for produktet. Dette kan gjøres ved å:

1. Identifisere en artikkel (del) med lang LT på hvert nivå i produktstrukturen.
2. Trekke fra LT for hver av artiklene i artikkelregisteret i databasen.
3. Summere.
4. Legg til "andre" LT - de som er satt av til innkjøp, inspeksjon etc.

Du har nå identifisert den LT som dirigerer din anskaffelsesprosess og ditt lagernivå.

På egenproduserte deler bør det erfaringsmessig være mulig å kutte denne LT ned til under halve tiden - uten at det går ut over verken kapasiteten eller leveringsdyktigheten. Dette betyr at ordreutsettingen utsettes, og det fører normalt til at køene foran maskinsentrene reduseres, varer i arbeid reduseres og materialflyten forbedres. Nå er det tid for å ta i bruk teknikkene for år redusere produksjonens LT (gjennomløpstiden i produksjonen) - se pkt. 4.

Innkjøp og andre LT i forbindelse med papirarbeidet kan reduseres ved å anvende teknikkene beskrevet i pkt. 5. Regler bør nå etableres slik at man får sterk styring, for å unngå at LT i databasen får anledning til å øke igjen. 

2. LT mot kunden. Det første steget her blir å identifisere den totale LT. Dette kan effektivt oppnås gjennom flytskjemaer for hvert steg i prosessen - fra behov for endringer i prosessen eller kundeordren og til leveringen hos kunden. Noter tidsforbruket på hvert steg i prosessen. Totalen kan ofte vise seg å utgjøre måneder. Disse stegene omfatter alt papirarbeid, godkjennelser, postforsendelser, gjennomganger, anbud, pluss systemoppdateringer og den kommuniseringstid som er innebygd i de fleste bedrifters ledetider mot kundene. Dette bildet åpner imidlertid for muligheter til dramatisk å redusere den LT, slik:

1. On-line eller hurtigere oppdateringsrutiner
2. Integrerte planleggingssystemer
3. Eliminering av papirdokumenter gjennom elektronisk kommunikasjon og Internett.
4. Godkjenning av en total plan istedenfor for hvert dokument i planen.
5. Dersom dokumentgodkjenning er nødvendig, gjør det som en parallell prosess istedenfor en serie.
6. Eliminer mottakskontroll gjennom å arbeide med leverandører som har effektiv prosesstyring.
7. Forbered og/eller kjøp kapasitet istedenfor en spesifisert produktmiks

3. Leveringstiden mot avtalekunder. Når det meste av de aktivitetene som ikke er verdiskapende er tatt bort eller redusert, blir den gjenværende hindringen redusert til belagt kapasitet. Teknikker som har vist seg å være effektive for å eliminere dette problemet er:

1. Elektronisk kobling av prosjektert behovsplanlegging
2. Hyppige strategimøter med leverandørpartnere
3. Allokert kapasitet
4. Leverandørpartnerskap
5. Eierskap til kapasitet i leverandørens fabrikk
6. Lageravtaler med distributører

4. Ledetiden i produksjonen. For å redusere gjennomløpstiden i produksjonen vil jeg anbefale følgende fremgangsmåte:

1. Definer alle elementer som inngår i dagens LT, både verdiskapende og ikke verdiskapende elementer.
2. Finn tidsforbruk for hvert element.
3. Kalkuler forholdet mellom verdiskapende og ikke verdiskapende elementer - LT brøken. LT brøken = LT inklusive ikke verdiskapende aktiviteter/LT uten ikke verdiskapende aktiviteter. Målet er at LT brøken blir 1.
4. Ikke verdiskapende aktiviteter inkluderer: Køtid, flyttetid, ventetid, omarbeidstid, sorteringstid, inspeksjonstid, testtid, transaksjonstid, ryddetid, omstillingstid.
5. Når disse aktivitetene er definert, basert på virkelighet, fokuseres det på å redusere de største elementene først. Den store fordelen ved å bruke LT brøken er at det setter fokus på og tvinger oss til å legge merke til forskjellen mellom ikke verdiskapende og verdiskapende aktiviteter. Det gir oss også et rapporteringsfokus som kan være ensartet for flere produksjonssteder i en konsernbedrift. Det er ikke uvanlig at LT brøken ved den første gjennomgangen blir så høy som 100. Men etter at vi har eliminert eller redusert noen åpenbare og unødvendige ikke verdiskapende aktiviteter, blir det også en læreprosess for hva som påvirker vår LT i produksjonen - og dermed vår leveringstid mot kundene. Det blir klart for alle at en fysisk re-orientering av produksjonsprosessen er nødvendig. Dette vil igjen lede til at man orienterer seg mot en sug produksjon, repetisjonsproduksjon, reduksjon av seriestørrelser og større fokus på helhetsbildet i produksjonen og tilstøtende funksjoner som leverandøravtaler og markedsprognosering. Det er mulig å drive LT i produksjonen ned fra timer til minutter, dager til timer eller uker til dager.

5. Produktutviklingens LT. Hovedfokus her blir å integrere design- og produksjonsprosessen. Dette gjøres gjennom å gi mandat til parallell utvikling istedenfor serie. QFD - Quality function development er et typisk helpemiddel her. Det vil anskueliggjøre og fremskynde en dramatisk reduksjon i denne LT (omhandlet i egen artikkel i et tidligere nr. av bladet). Vi kan dele fremgangsmåten for å senke LT i tre kategorier: Organisering, dataverktøy og leverandørbistand.

1. Organisering. Mange har kombinert design og teknisk utvikling under samme ledelse - som igjen rapporterer til produksjonen. Poenget er å lage et multi-funksjonelt prosjektteam som fanger opp problemer underveis, gjennom tett kommunikasjon, og løser dem før problemene er blitt til kostnader. Vi ender opp med et funksjonelt produkt som er salgbart i markedet - og har et marked. En slik prosjektorganisasjon regnes i dag å måtte inneholde de følgende funksjonelle ansvarsområder:

• design og teknisk utvikling
• produksjon
• materialadministrasjon inklusivt innkjøp
• kvalitetssikring
• finans/kostnad
• salg/markedsføring
• informasjonssystem

Denne type team krever opplæring i å dele informasjon og samarbeide mot bedriftens mål - ikke slåss for egne revir.

2. Dataverktøy. Det er mulig å bruke logikken i behovsberegningssystemer til å utvikle nye produkter. Dette krever følgende steg:

• kreere en tentativ produktstruktur for produksjon
• strukturer, for hver komponent i produktstrukturen, en understruktur bestående av design/test/produksjonsoppgaver
• last inn relevante data - slike som LT inn i artikkelfildatabasen
• last inn ressursbehovene i rutingsfilen
• last inn kapasitetsbegrensningene i arbeidssenterfilen
• samle en hovedplan basert på de integrerte aktivitetene ovenfor.

Ved å bruke systemets logikk, som jo er tilgjengelig handelsvare, kan du integrere, overlappe og redusere den totale LT i design og produksjonsprosessen..

Ved å anvende prosesskapasitet i designprosessen er det mulig å produsere design som ikke skulle mislykkes, samt eliminere den typiske lærekurven i produksjonen.

CAD/CAM, Computer aided design/computer aided manufacturing, er også dataverktøy som kan bidra til å redusere LT fra ide til brukbart produkt.

3. Leverandørbistand. I de foran nevnte aktiviteter for å senke LT i bedriften er det nødvendig å inkludere samarbeidet med dine kritiske leverandører. De bør tas med i alle faser av design- og utviklingsprosessen. De etablerte leverandørene vil gladelig delta, fordi det gir dem:

• fortrinn som leverandør
• eliminerer behovet for re-design sent i produktutviklingsprosessen.

Når leverandører er involvert, bør de være en del av utviklingsteamet.

Oppnåelige resultater

De opplistede resultatene nedenfor er ikke endelige, men representerer virkelige resultater hentet fra en undersøkelse som United Technologies i USA har utført for denne type ledetider.

1. Planlegging LT - redusert med 80 %
2. Kundens LT - redusert med 70 %
3. Gjennomløpstiden i produksjonen - redusert med 80 %
4. Total utviklingstid for nye produkter - redusert med 50 %

Det mest kritiske aspektet i det totale utviklingsprogrammet er at toppledelsen må:

1. Skjønne behovet
2. Forstå prosessen
3. Være villig til å bekjenne seg til og involvere seg i den totale prosessforbedringen.