Ledetidene må og kan temmes

Få forbedringstiltak kan måle seg med gevinstene ved å redusere bedriftens ledetider. Vi skal definere dem, se på årsakene og påvirkningen til lange ledetider, samt se hvordan vi kan angripe dem. Belønningen for bedrifter som greier å redusere sine ledetider blir raskere respons mot kundene, bedre kundeservice, større markedsandel og høyere fortjenester.

Ledetider (LT)

  1. Planlegging. Ledetiden som ligger i ordredatabasen dikterer når en ordre må plasseres.
  2. Kundens LT. Den totale tiden fra det oppstår et nytt eller endret behov vil kunden mottar varen.
  3. Leveringstiden mot avtalekunder. Leveringstiden (LT) mot avtalekunder basert på tidligere avtalt kapasitet.
  4. Produksjonens LT. Tiden det tar fra utstedelse av produksjonsordren til ferdigstilling av produktet. (Ofte kalt gjennomløpstiden i produksjonen).
  5. Produktutviklingens LT. Tiden som medgår fra produktidè til tilgjengelighet i markedet.

Årsaker til lange ledetider

  1. Planleggings LT. Ved innføring av datasystemer for ordre- og produksjonsstyring kreves det at alle anskaffelser har en planleggings LT. Vanligvis uttrykkes disse ledetidene i antall arbeidsdager som beregnes for å fremskaffe den enkelte artikkel i registeret. Når dataene legges inn tar man gjerne godt i (sikrer seg), slik at man har noe tid til det uforutsette. Resultatet blir at den akkumulerte ledetiden ytterligere økes, siden denne ikke er spesifisert slik at de enkelte brukeren kan se oppbyggingen,. Det kommer derfor ikke som noen stor overraskelse at bedriftene finner at lagrene øker etter innføringen av slike datasystemer - istedenfor å avta p.g.a. bedre styringsverktøy.
  2. LT mot kunden omfatter mange ikke verdiskapende aktiviteter som ordreutstedelse, hyppige oppdateringer av systemet, krav om godkjennelser, inn- og utsjekking fra lager og kredittsjekk av kunder og leverandører. Disse ledetidene ble egentlig etablert for å sikre styring ved å frembringe de nødvendige sjekkinger og balanser. Ja, hele avdelinger er blitt opprettet for å sjekke og gjennomgå arbeidet i andre avdelinger. Slik er det skapt flere nye skikt i lederfunksjonen - som igjen fører til at ledetiden mot kunden økes og blir mer byråkratisk (les lite fleksibel).
  3. Gjennomløpstiden i produksjonen øker - som et resultat av flere faktorer. De viktigste er:
  1. Store produksjonsserier
  2. En fysisk produksjonslayout som er spredd på mange avdelinger
  3. Variasjoner og usikkerheter i produksjonen p.g.a. kvalitetsproblemer
  4. Unøyaktig ruting og arbeidssenterdokumentasjon
  5. Planlegging utover tilgjengelig kapasitet
  6. Dårlig styring av prioriteringene
  1. Total produktutviklingstid. Ledetiden for nye produkter forlenges av den lange rekkefølgen av prosesser og aktiviteter i utviklingen. En typisk utviklingsledetid omfatter følgende trinn:
  1. Konsept og definisjon
  2. Første design
  3. Første eller prototype testing
  4. Design modifisering
  5. Ny testing
  6. Design fordigstilling
  7. Produksjonsklart
  8. Utvikling av produksjonsprosess
  9. Produksjonstid
  10. Utsendelse til kunde

Den lange ledetiden gjør at presset øker for å utstede kjøpsordre tidlig på materialer og deler med lang leveringstid - noen ganger før endelig uttesting er ferdig. Dette generer mange avbrudd og kostnader p.g.a. de mange tekniske endringer.

Ledetidenes innvirkninger

  1. LT for planleggingen påvirker lagernivåene direkte. Denne ledetiden dikterer når ordren skal plasseres og omgjør dermed planlagte ordre til faste ordre som utstedes. Dette kopler ut simuleringsfunksjonens database i systemet. Lange planleggingsledetider kreerer store "åpne ordre" filer, som leder til omfattende unntaktsrapporter i behovsplanleggingen og videre til datauoverensstemmelser som igjen gjør hovedplanen ugyldig. Slike lange ledetider fører derfor til større ukurans og dertil hørende avskrivninger - alt fordi vi slipper ut ordrer på et for tidlig stadium i et forsøk på å bøte på de lange ledetidene.
  2. Produktendringer. Hver dag som mistes i endringen av et produkt for å klargjøre det for produksjon er en dag tapt i responstid mot kunden. Den "papirmølla" som produktendringen skal gjennom kan bli så lang i tid at leveringstiden som er avtalt mot kunden er passert - før produktet er klart for produksjon. At produktet deretter produseres i en unødvendig lang serie vil ytterligere forsinke leveringen.
  3. Lange ledetider gjennom produksjonen vil føre til mer varer i arbeid, lav utnyttelse av maskiner og utstyr, komplekse planleggingsprosedyrer, kompleks og dyr datainnsamling, mange designendringer med tilhørende av skrivninger, svak problemidentifisering og den totale kvaliteten blir dårlig. Dersom datafangsten ikke er tidsriktig og korrekt, blir kapasitetsplanleggingen og ordreutleggingen unøyaktig og ubrukelig.
  4. Produktutviklingstid. Fra et konkurransemessig strategisk synspunkt er denne ledetiden den mest kritiske - både for bedriftens og nasjonens velstandsperspektiv. En av våre mest kritiske svakheter har vært vår manglende evne til å konvertere nye konsepter til å fremstille priskonkurrerende produkter med høy kvalitet som kan vinne viktige markedsandeler for oss. Dette kan i verste fall føre til at vi mister markeder som vi teknisk sett er kompetente til å levere til men produksjonsmessig er inkompetente. Vårt perspektiv i forhold til designprosessen viser at det går mye tid og anstrengelser tapt ved at det utføres mange ikke verdiskapende aktiviteter og en lite effektiv prioriteringsledelse gjennom designprosessen. Tap av tid blir til tap av markeder. Det er på høy tid at vi oppfatter hvilken påvirkning ledetidene har - og gjør de nødvendige endringer for å frigjøre de muligheter som ligger i kortere ledetider. I del 2 vil vi se på hvordan vi kan angripe ledetidene og redusere dem, slik at bedriften kan utnytte de fordeler som kortere ledetider gir.