Ledetidene må og kan temmes
Få forbedringstiltak kan måle seg med gevinstene ved å
redusere bedriftens ledetider. Vi skal definere dem, se på årsakene og påvirkningen til
lange ledetider, samt se hvordan vi kan angripe dem. Belønningen for bedrifter som greier
å redusere sine ledetider blir raskere respons mot kundene, bedre kundeservice, større
markedsandel og høyere fortjenester.
Ledetider (LT)
- Planlegging. Ledetiden som ligger i ordredatabasen dikterer
når en ordre må plasseres.
- Kundens LT. Den totale tiden fra det oppstår et nytt eller
endret behov vil kunden mottar varen.
- Leveringstiden mot avtalekunder. Leveringstiden (LT) mot
avtalekunder basert på tidligere avtalt kapasitet.
- Produksjonens LT. Tiden det tar fra utstedelse av
produksjonsordren til ferdigstilling av produktet. (Ofte kalt gjennomløpstiden i
produksjonen).
- Produktutviklingens LT. Tiden som medgår fra produktidè
til tilgjengelighet i markedet.
Årsaker til lange ledetider
- Planleggings LT. Ved innføring av datasystemer for ordre-
og produksjonsstyring kreves det at alle anskaffelser har en planleggings LT. Vanligvis
uttrykkes disse ledetidene i antall arbeidsdager som beregnes for å fremskaffe den
enkelte artikkel i registeret. Når dataene legges inn tar man gjerne godt i (sikrer seg),
slik at man har noe tid til det uforutsette. Resultatet blir at den akkumulerte ledetiden
ytterligere økes, siden denne ikke er spesifisert slik at de enkelte brukeren kan se
oppbyggingen,. Det kommer derfor ikke som noen stor overraskelse at bedriftene finner at
lagrene øker etter innføringen av slike datasystemer - istedenfor å avta p.g.a. bedre
styringsverktøy.
- LT mot kunden omfatter mange ikke verdiskapende aktiviteter
som ordreutstedelse, hyppige oppdateringer av systemet, krav om godkjennelser, inn- og
utsjekking fra lager og kredittsjekk av kunder og leverandører. Disse ledetidene ble
egentlig etablert for å sikre styring ved å frembringe de nødvendige sjekkinger og
balanser. Ja, hele avdelinger er blitt opprettet for å sjekke og gjennomgå arbeidet i
andre avdelinger. Slik er det skapt flere nye skikt i lederfunksjonen - som igjen fører
til at ledetiden mot kunden økes og blir mer byråkratisk (les lite fleksibel).
- Gjennomløpstiden i produksjonen øker - som et resultat av
flere faktorer. De viktigste er:
- Store produksjonsserier
- En fysisk produksjonslayout som er spredd på mange
avdelinger
- Variasjoner og usikkerheter i produksjonen p.g.a.
kvalitetsproblemer
- Unøyaktig ruting og arbeidssenterdokumentasjon
- Planlegging utover tilgjengelig kapasitet
- Dårlig styring av prioriteringene
- Total produktutviklingstid. Ledetiden for nye
produkter forlenges av den lange rekkefølgen av prosesser og aktiviteter i utviklingen.
En typisk utviklingsledetid omfatter følgende trinn:
- Konsept og definisjon
- Første design
- Første eller prototype testing
- Design modifisering
- Ny testing
- Design fordigstilling
- Produksjonsklart
- Utvikling av produksjonsprosess
- Produksjonstid
- Utsendelse til kunde
Den lange ledetiden gjør at presset øker for å utstede
kjøpsordre tidlig på materialer og deler med lang leveringstid - noen ganger før
endelig uttesting er ferdig. Dette generer mange avbrudd og kostnader p.g.a. de mange
tekniske endringer.
Ledetidenes innvirkninger
- LT for planleggingen påvirker lagernivåene direkte. Denne
ledetiden dikterer når ordren skal plasseres og omgjør dermed planlagte ordre til faste
ordre som utstedes. Dette kopler ut simuleringsfunksjonens database i systemet. Lange
planleggingsledetider kreerer store "åpne ordre" filer, som leder til
omfattende unntaktsrapporter i behovsplanleggingen og videre til datauoverensstemmelser
som igjen gjør hovedplanen ugyldig. Slike lange ledetider fører derfor til større
ukurans og dertil hørende avskrivninger - alt fordi vi slipper ut ordrer på et for
tidlig stadium i et forsøk på å bøte på de lange ledetidene.
- Produktendringer. Hver dag som mistes i endringen av et
produkt for å klargjøre det for produksjon er en dag tapt i responstid mot kunden. Den
"papirmølla" som produktendringen skal gjennom kan bli så lang i tid at
leveringstiden som er avtalt mot kunden er passert - før produktet er klart for
produksjon. At produktet deretter produseres i en unødvendig lang serie vil ytterligere
forsinke leveringen.
- Lange ledetider gjennom produksjonen vil føre til mer varer
i arbeid, lav utnyttelse av maskiner og utstyr, komplekse planleggingsprosedyrer, kompleks
og dyr datainnsamling, mange designendringer med tilhørende av skrivninger, svak
problemidentifisering og den totale kvaliteten blir dårlig. Dersom datafangsten ikke er
tidsriktig og korrekt, blir kapasitetsplanleggingen og ordreutleggingen unøyaktig og
ubrukelig.
- Produktutviklingstid. Fra et konkurransemessig strategisk
synspunkt er denne ledetiden den mest kritiske - både for bedriftens og nasjonens
velstandsperspektiv. En av våre mest kritiske svakheter har vært vår manglende evne til
å konvertere nye konsepter til å fremstille priskonkurrerende produkter med høy
kvalitet som kan vinne viktige markedsandeler for oss. Dette kan i verste fall føre til
at vi mister markeder som vi teknisk sett er kompetente til å levere til men
produksjonsmessig er inkompetente. Vårt perspektiv i forhold til designprosessen viser at
det går mye tid og anstrengelser tapt ved at det utføres mange ikke verdiskapende
aktiviteter og en lite effektiv prioriteringsledelse gjennom designprosessen. Tap av tid
blir til tap av markeder. Det er på høy tid at vi oppfatter hvilken påvirkning
ledetidene har - og gjør de nødvendige endringer for å frigjøre de muligheter som
ligger i kortere ledetider. I del 2 vil vi se på hvordan vi kan angripe ledetidene og
redusere dem, slik at bedriften kan utnytte de fordeler som kortere ledetider gir.