Lignelsen om den kokte frosken

Kunnskap er fundamentet til læring og læring er nødvendig for at en endringsprosess skal kunne gjennomføres - slik at bedriften kan tilpasse seg endringene som skjer i samfunnet. Mange bedrifter hemmes imidlertid i sine læringsbestrebelser p.g.a. sine læringshandicap. 

I en større undersøkelse av bedrifter i The Fortune «500» viste det seg at en tredjedel av bedriftene på listen hadde forduftet i løpet av en 13-års periode. I den samme undersøkelsen fant de frem til at det gjennomsnittlige livsspenn for de største industriselskapene er under førti år. 

Om dette virkelig er en naturlov som har sin årsak i bedriftens manglende evne til å tilpasse seg en foranderlig verden kan diskuteres. Sikkert er det i hvert fall at de fleste bedrifter har store innebygde lærevansker. 

Kanskje kunne bedriftene ha tilpasset seg og utnyttet sine muligheter bedre om disse lærevanskene kunne elimineres.  

Lærevansker er et bedriftsproblem! 

Før problemene blir kjent og kommer frem i lyset er det vanskelig å studere dem for å få bukt med dem. 

Peter M. Senge tar i sin bok The Fifth Discipline (solgt i ca. ½ million eksemplarer) tyren ved hornene når han lister opp de syv handicap nesten alle bedrifter har innebygd i sine organisasjoner - og som hindrer dem i å blomstre. 

1. «Jeg er min funksjon».

Vi trenes til å være lojale til vår arbeidsplass. Når noen spør hva vi gjør for å tjene til livets opphold, beskriver de fleste hvilke oppgaver de utfører til daglig, ikke hensikten til foretaket de arbeider for. Dette gir som resultat at de samme personene ikke oppfatter de mulighetene bedriften har -  når disse byr seg. Organisasjonen tenker heller ikke i disse baner og det er idag neppe gehør for slike oppdagelser - om de skulle komme. 

2. «Fienden er der ute».

Det er greit å legge skylden på krefter utenfor eget domene. Fagforeninger, andre avdelinger, konkurrenter, offentlige regler, handelspolitikken, ja, til og med ganske ofte er kunden syndebukken. 

Fokusering på slike ting blir en slags unnskyldning eller bortforklaring av mangel på egen suksess. Videre avholder det oss fra å analysere hvilken påvirkning vår egen oppførsel har på omgivelsene. 

3. «Illusjonen av å styre».

Innimellom blir bedriften opptatt av å ta igjen med dem som klager på produktene etc. Eksempelvis når bedriften får mange klager som havner i retten, vil man ty til å styrke sin stab av advokater, for å slå tilbake - og kanskje finne svake punkter hos klagerne. 

Den virkelige aktive styringen kommer når man skjønner hvordan man selv bidrar til egne problemer - og fjerner årsakene til at slike problemer oppstår. 

4. «Fiksering på hendelser».

Det er menneskelig at man tenderer til å fokusere sterkest på de siste spesifikke hendelsene som at vi bommet på siste måneds målsetting, forfremmelser eller oppsigelser av arbeidskamerater, samtalene på siste avdelingsmøte osv. 

Vi har en tendens til å fokusere på trærne - slik at vi ikke ser skogen for bare trær. Økningen i antall innvandrere, miljøforurensninger, stoffmisbruk og organisasjonskulturene er alle langsiktige, men gradvise prosesser som vil ha betydelig inngripen på vår egen organisasjon. 

5. «Lignelsen om den kokte frosken».

Dersom du putter en frosk oppi en kjele med kokende vann, vil den øyeblikkelig hoppe ut av kjelen igjen. Den skjønner faren. Men om du plasserer den samme frosken i en kjele med temperert vann og gradvis varmer det opp til det koker, vil ikke frosken merke forskjellen. Den blir groggy når temperaturen stiger og vil til slutt omkomme. 

Det samme fenomenet skjer med oss i organisasjonen. Vi ser ikke mønsteret i de ting som skjer, fordi det skjer gradvis, og når vi ser hva som er i ferd med å skje, ja, så er det for sent til å gjøre noe med det. 

6. «Illusjonen om å lære av egne erfaringer».

Vi husker best når vi deltar direkte og får en erfaring med oss, men noen av de viktigste læremulighetene ligger langt inn i fremtiden. Virkningene av våre gjøremål idag vil ikke bli realisert før om et antall år inn i fremtiden. Vil det nye produktet bli vellykket i markedet? Gjorde jeg det riktige karrierevalget? Når jeg ser tilbake, vil jeg være fornøyd? 

7. «Myten om lederteamet».

Alt for ofte blir den oppførselen som utvises i lederteamet idag, i deres bestrebelser for å se ut som en enhetsgruppe, i virkeligheten en hemsko for deres evne til å lære. Ingen ønsker å «lage bølger», utfordre den konvensjonelle visdom, eller ødelegge sitt ansikt i miljøet. 

En populær definisjon på galskap er at man gjør den samme tingen om og om igjen og forventer forskjellige resultater hver gang. Organisasjoner er ofte skyldig i galskap. 

Peter M. Senge sier at en organisasjon som lærer kontinuerlig er konkurransedyktig. De er «on the leading edge». De kreerer sin egen fremtid heller enn å bli påvirket av fremtiden. 

En lærende organisasjon må leve efter reglene: