Lignelsen om den kokte frosken
Kunnskap
er fundamentet til læring og læring er nødvendig for at en endringsprosess
skal kunne gjennomføres - slik at bedriften kan tilpasse seg endringene som
skjer i samfunnet. Mange bedrifter hemmes imidlertid i sine læringsbestrebelser
p.g.a. sine læringshandicap.
I
en større undersøkelse av bedrifter i The Fortune «500» viste det seg at en
tredjedel av bedriftene på listen hadde forduftet i løpet av en 13-års
periode. I den samme undersøkelsen fant de frem til at det gjennomsnittlige
livsspenn for de største industriselskapene er under førti år.
Om
dette virkelig er en naturlov som har sin årsak i bedriftens manglende evne til
å tilpasse seg en foranderlig verden kan diskuteres. Sikkert er det i hvert
fall at de fleste bedrifter har store innebygde lærevansker.
Kanskje
kunne bedriftene ha tilpasset seg og utnyttet sine muligheter bedre om disse lærevanskene
kunne elimineres.
Lærevansker
er et bedriftsproblem!
Før
problemene blir kjent og kommer frem i lyset er det vanskelig å studere dem for
å få bukt med dem.
Peter
M. Senge tar i sin bok The Fifth Discipline (solgt i ca. ½ million eksemplarer)
tyren ved hornene når han lister opp de syv handicap nesten alle bedrifter har
innebygd i sine organisasjoner - og som hindrer dem i å blomstre.
1. «Jeg
er min funksjon».
Vi
trenes til å være lojale til vår arbeidsplass. Når noen spør hva vi gjør
for å tjene til livets opphold, beskriver de fleste hvilke oppgaver de utfører
til daglig, ikke hensikten til foretaket de arbeider for. Dette gir som resultat
at de samme personene ikke oppfatter de mulighetene bedriften har -
når disse byr seg. Organisasjonen tenker heller ikke i disse baner og
det er idag neppe gehør for slike oppdagelser - om de skulle komme.
2. «Fienden
er der ute».
Det
er greit å legge skylden på krefter utenfor eget domene. Fagforeninger, andre
avdelinger, konkurrenter, offentlige regler, handelspolitikken, ja, til og med
ganske ofte er kunden syndebukken.
Fokusering
på slike ting blir en slags unnskyldning eller bortforklaring av mangel på
egen suksess. Videre avholder det oss fra å analysere hvilken påvirkning vår
egen oppførsel har på omgivelsene.
3. «Illusjonen
av å styre».
Innimellom
blir bedriften opptatt av å ta igjen med dem som klager på produktene etc.
Eksempelvis når bedriften får mange klager som havner i retten, vil man ty til
å styrke sin stab av advokater, for å slå tilbake - og kanskje finne svake
punkter hos klagerne.
Den
virkelige aktive styringen kommer når man skjønner hvordan man selv bidrar til
egne problemer - og fjerner årsakene til at slike problemer oppstår.
4. «Fiksering
på hendelser».
Det
er menneskelig at man tenderer til å fokusere sterkest på de siste spesifikke
hendelsene som at vi bommet på siste måneds målsetting, forfremmelser eller
oppsigelser av arbeidskamerater, samtalene på siste avdelingsmøte osv.
Vi
har en tendens til å fokusere på trærne - slik at vi ikke ser skogen for bare
trær. Økningen i antall innvandrere, miljøforurensninger, stoffmisbruk og
organisasjonskulturene er alle langsiktige, men gradvise prosesser som vil ha
betydelig inngripen på vår egen organisasjon.
5. «Lignelsen
om den kokte frosken».
Dersom
du putter en frosk oppi en kjele med kokende vann, vil den øyeblikkelig hoppe
ut av kjelen igjen. Den skjønner faren. Men om du plasserer den samme frosken i
en kjele med temperert vann og gradvis varmer det opp til det koker, vil ikke
frosken merke forskjellen. Den blir groggy når temperaturen stiger og vil til
slutt omkomme.
Det
samme fenomenet skjer med oss i organisasjonen. Vi ser ikke mønsteret i de ting
som skjer, fordi det skjer gradvis, og når vi ser hva som er i ferd med å
skje, ja, så er det for sent til å gjøre noe med det.
6. «Illusjonen
om å lære av egne erfaringer».
Vi
husker best når vi deltar direkte og får en erfaring med oss, men noen av de
viktigste læremulighetene ligger langt inn i fremtiden. Virkningene av våre gjøremål
idag vil ikke bli realisert før om et antall år inn i fremtiden. Vil det nye
produktet bli vellykket i markedet? Gjorde jeg det riktige karrierevalget? Når
jeg ser tilbake, vil jeg være fornøyd?
7. «Myten
om lederteamet».
Alt
for ofte blir den oppførselen som utvises i lederteamet idag, i deres
bestrebelser for å se ut som en enhetsgruppe, i virkeligheten en hemsko for
deres evne til å lære. Ingen ønsker å «lage bølger», utfordre den
konvensjonelle visdom, eller ødelegge sitt ansikt i miljøet.
En
populær definisjon på galskap er at man gjør den samme tingen om og om igjen
og forventer forskjellige resultater hver gang. Organisasjoner er ofte skyldig i
galskap.
Peter
M. Senge sier at en organisasjon som lærer kontinuerlig er konkurransedyktig. De
er «on the leading edge». De kreerer sin egen fremtid heller enn å bli
påvirket av fremtiden.
En
lærende organisasjon må leve efter reglene:
Alle
er studerende
Folk
lærer av hverandre
Læring
gir mulighet for endringer
Læring
er kontinuerlig
Læring
er en investering, ikke en kostnad.