JIT - Unnfangelsen

Taiichi Ohno er den sentrale personen innen utviklingen av JIT-filosofien. Han forteller selv hvordan "Toyota production system", JIT-filosofiens opprinnelige navn i over 30 år for amerikanerne døpte det om, ble bygd opp ut fra fattigdom og praktiske eksperimenter.

Det var et sterkt ønske om å nå opp til den vestlige verdens avanserte industrinivå - uten at grunnlaget var tilstede i form av kapital eller utstyr. De skjønte i utgangspunktet at man måtte ta hensyn til det utgangspunktet de hadde - eller mangel på sådant.

For å få sine midler til å strekke så langt det lot seg gjøre, jaktet de på alle gjøremål som ikke var strengt tatt nødvendig for å fremstille et produkt - de fant frem til sløsingsaktivitetene. Fremgangsmåten ble å investigere en etter en de forskjellige årsakene til at man hadde disse "unødvendighetene" i produksjonsoperasjonene. Videre fant de frem til løsninger eller metoder for å unngå å utføre disse unødvendighetene - ofte gjennom prøve og feile metoder. Kanban teknikken som gir en Just-in-time produksjon, ideen og metodene for å jevne ut produksjonen, og autonomation (ikke a bli forvekslet med automatisering) ble alle til gjennom prøving, feiling og forbedring i produksjonen.

Kanban

Ohno hadde ikke anledning til å produsere et stort antall av like biler, men var nødt til å produsere et lite antall av mange forskjellige biler - etter kundenes behov. Bilene måtte leveres, nye materialer kjøpes til de neste bilene som skulle produseres - omtrent hånd til munn metoden. Omløpskapitalen måtte snus hver gang. Man måtte passe på ikke a sløse med kapitalen - ved at den ble bundet opp i uvirksomme ting. Ohno klassifiserte derfor sløsingskategoriene som følger:

1. Overproduksjon.
2. sløsing av tid rundt en maskin.
3. sløsing involvert ved transport av deler i fabrikken.
4. sløsing i selve prosessen (ved selve bearbeidingen av produktene).
5. sløsing ved lagerhold.
6. sløsing ved unødvendige bevegelser.
7. sløsing ved vrak i produksjonen.

Av disse sløsingskategoriene mente Ohno at overproduksjon var roten (årsaken) til sløsing i mange andre områder. For å angripe det fundamentale i sløsingen utviklet Ohno et produksjonssystem der det bare ble produsert det antall det var behov for - og bare når det var et behov ble det produsert. Dette kanban-systemet la ikke ut ordre til starten av en produksjon ved første bearbeiding, slik man gjorde i vesten. Nei, Ohno startet i den andre enden, kunden har bedt om to stykk, sa arbeidssituasjonen for montering fikk beskjed om å skaffe to stykk. Montasjestasjonen ba de stasjonene som laget delene de trengte til montasjen om å produsere det antallet de trengte av de spesifiserte delene. Slik forplantet behovet seg fra montasjen og bakover til råvarestadiet. Denne "sug"måten å gjennomføre produksjonen på viste seg å kreve langt mindre varer i arbeide enn den "dytt"metoden man anvendte i vesten.

Ohno perfeksjonerte denne metoden ved å tilføre konseptet autonomation.

Autonomation

Ohno skjønte at det var bortkastet tid at operatørene sto og så på at maskinene arbeidet. Han ønsket at en operatør skulle betjene flere maskiner - men om det skjedde noe mens operatøren ikke var tilstede ville det kanskje bli produsert vrak. For å unngå dette ble alle maskinene utstyrt med stoppmekanismer, slik at de stoppet dersom noe gikk galt. Et lyssignal med maskinens nummer ville lyse samtidig med et lydsignal slik at operatøren kunne ta seg av problemet.

Produktiviteten pr. operatør steg betraktelig samtidig som vrakproduksjonen ble forhindret.

JIT utviklet gjennom praktisering

Ohno prøvet ut hvordan ting fungerte i praksis og gjorde forbedringer likedan - uten at man forsøkte å nå malene gjennom teoretiske analyser. Derfor var det ikke lett for besøkende å skjønne og tilegne seg Toyotas produksjonssystem - selv for japanske bedrifter. Værre var det selvfølgelig for utlendinger - og mange myter, som f.eks. at JIT-filosofien var kulturbestemt, fremkom.

Ohno selv var meget interessert i hvordan amerikanerne ville se på Toyotas produksjonssystem. Ikke minst hva de kunne tilføre gjennom en akademisk synsvinkel og analysere systemet. Ja, Ohno var selv ikke sikker på om Toyotas produksjonssystem lot seg anvende under vestlige forhold.

Heldigvis lar det seg gjøre når vi bare innser at JIT-filosofien hviler på den menneskelige ressurs i bedriften - respekt for individet, opplæring, ansvar og myndighet er nøkkelen til å lykkes med JIT.

Diverse artikler:

NB! Alle JIT-kontaktene for år 2000 finnes på www.logistikk-ledelse.no under artikkelarkivet "Material- og produksjonsstyring".